[ Главная ]  [ Биографии ]  [ Статьи ]  [ Библиотека ]  [ Форум ]  [ Карта сайта ] 

Новости

О нас

Аналитика

Люди и финансы

Инвестиционная мудрость
   Статьи, очерки
Акциями спекулировать будут всегда…
Бумы и спады
Важность специальных знаний
Важность точного расчета времени
Великие времена
В защиту фондовой биржи
Возросшая неустойчивость
Движения рынка
Декларация политики
Долгосрочное инвестирование - теория или просто чушь собачья?
Дэниэль Дру на Уолл-стрите
Золотые правила из секретного дневника Джона
Инвестирование в стиле хеджевого фонда
Инвестирование и спекуляция
Инвестор с Уолл-стрита
Искусство фьючерсной торговли
Искусство хеджирования
Исповедь краткосрочника
Исследование фондового рынка
Исчезнувшие миллиарды
Как выиграть большой шлем
Как выигрывать много и проигрывать мало
Когда спекуляция становится инвестицией
Козырные карты: элементы сделки
Контрарианский подход к работе на фондовом рынке
Короткая продажа - это не по-американски
Майкл Милкен, познакомьтесь с Сьювеллом Эйвери
Мандат для акционеров фондов
Миллионеры Уолл-стрита
Навязчивый призрак (1907)
Нью-Йоркская фондовая биржа и общественное мнение
Означает ли падение фондового рынка снижение деловой активности?
Опасности ретроспективной близорукости
Охота на десятикратницу
Оценка котируемых акций
Подсуетись и сделай состояние
После "черного понедельника" (1987)
Последний рубеж
Проверенные временем принципы подхода Темплтона
Путь Уоррена Баффета
Рынок грез Уолл-стрит
Самое главное - история деятельности
Самостоятельное инвестирование
"ТАЙМИНГ" и смена направления: игра в какао
Теория Доу
Типичный торговый день
Три различных движения фондового рынка
Тюльпаномания
Фондовая биржа
Фондовая биржа как стабилизирующий фактор американской экономики
Фундаментальная сила
Человеческий фактор
Элвис, Франкенштейн и Энди Уорхол
   Библиотека инвестора
   Параллели
   Финансисты шутят

Школа инвестора

Услуги

     Партнеры

     Форум

     Карта сайта


Человеческий фактор


1 2 3 4 5 6 7 | стр.5

   Помимо уважительного и благопристойного обращения со служащими, существует множество других разнообразных способов приобретения подлинной лояльности служащих. Значительную роль играют программы пенсионного обеспечения и разделения прибыли. То же можно сказать о свободном общении со служащими всех уровней. Что касается вопросов, представляющих общий интерес, то возможность для каждого не только точно знать, что делается, но и почему, часто устраняет трения, могущие возникать в противном случае. Еще важнее реальное знание, что думают люди на различных уровнях компании, особенно когда речь идет о конфликтной точке зрения. Ощущение в компании, что люди везде могут выражать свое недовольство старшим руководством без страха репрессий, может быть выгодно, но такую политику открытых дверей не всегда просто поддерживать из-за времени, которое впустую тратится на критиканов и прочих чудаков. Когда происходят конфликты, решения по ним должны приниматься быстро. Именно долго тлеющий конфликт обычно самое дорогостоящее дело.
   Поразительный пример выгод, которые можно достигнуть созданием единства целей со служащими, - программа "Человеческая эффективность" на "Техас инструмент". История этой программы - превосходный пример, как блестяще руководство настойчиво продолжает проводить и совершенствовать такую политику, даже когда новое влияние извне вынуждает осуществлять некоторое перенаправление этой политики. С самого начала высшее руководство этой компании придерживалось глубокого убеждения, что всем пойдет на пользу, если создать систему, в которой все служащие участвуют в принятии управленческих решений, направленных на повышение производительности труда. Причем система, в которой, чтобы отражать интересы служащих, все участники должны по-настоящему (реально) извлекать выгоду из результатов своих вкладов. В 50-е годы производство полупроводников было в значительной степени ручной сборкой, что давало работникам много возможностей для внесения блестящих индивидуальных предложений по повышению производительности. Проводились совещания и даже формальные занятия. Производственным рабочим показывали, как они могли, индивидуально или в качестве групп, найти пути к улучшению производственных процессов. Одновременно посредством программ разделения прибыли, премий и наград участники выигрывали и материально, и морально, чувствуя себя участниками событий. Затем стали механизироваться эти ранее ручные операции. По мере развития этой тенденции для некоторых видов индивидуальных вкладов возможности несколько уменьшились, так как процесс стали контролировать машины. Некоторые мастера в рамках организации начали ощущать, что для их участия в управлении низшего уровня больше нет места. Высшее руководство заняло совершенно противоположную точку зрения: участие людей должно играть еще большую роль, чем когда-либо прежде. Теперь, однако, это должно стать усилием группы или команды, в котором рабочие как группа должны оценивать, что можно сделать, и устанавливать свои собственные цели производительности.
   Рабочие почувствовали, что они (1) по-настоящему участвуют в принятии решений, а не просто выполняют то, что им велят, и (2) получают вознаграждение как материальное, так и в виде почестей и признания. Поэтому результаты оказались удивительными. Раз за разом бригады рабочих устанавливали для себя цели, значительно превышающие все, о чем могло мечтать руководство. Время от времени, когда казалось, что поставленные цели невыполнимы или когда соревнование между бригадами выливалось в конкуренцию, рабочие предлагали и добровольно утверждали неслыханные вещи (для того времени): сокращение перекуров и обеденных перерывов, чтобы успеть управиться с работой. Давление коллег по бригаде на опаздывающих или ленивых рабочих, угрожавших целям, поставленным для себя бригадой, превосходит любое дисциплинарное воздействие, которое могло бы быть оказано сверху обычными методами управления. Эти результаты относятся не только к американским рабочим, с рождения привыкшими к политической демократии. Они одинаково эффективны и взаимовыгодны для всех людей, независимо от цвета их кожи и происхождения из стран с весьма различными экономическими системами. Хотя план повышения производительности труда первоначально ввели в Соединенных Штатах, такие же разительные результаты продемонстрированы не только на заводах "Техас инструмент" в развитых индустриальных странах, например, во Франции и Японии, но и местными азиатскими работниками в Сингапуре и на Кюрасао, где рабочие относятся в основном к желтой расе. Во всех странах моральный эффект оказался поразительным: бригады рабочих не только напрямую отчитываются перед руководством высшего уровня, они знают, что их отчеты учтут, а их достижения признают и подтвердят.

1 2 3 4 5 6 7 | стр.5


© Copyright 2003 - 2005  
Вся информация, размещенная на данном веб-сайте, предназначена только для персонального использования и не подлежит дальнейшему воспроизведению и/или распространению в какой-либо форме,
иначе как с разрешения администрации Сайт Инвестора и Спекулянта "BuLL and BeaR".


Финансы TopCTO Финансы Rambler's Top100